Operatives Controlling

Das operative Controlling behandelt kurzfristige Entscheidungen und Umsetzungen im Unternehmen. Kurzfristig bedeutet hier: Entscheidungen mit der
Reichweite von bis zu fünf Jahren treffen. Das operative Controlling alleine kann ohne strategisches Controlling nach /bestenChecklisten2004/ nicht
erfolgreich eingesetzt werden. Im strategischen werden Instrumente eingesetzt die im operativen Controlling nicht eingesetzt werden können. Das
Strategisches Controlling hingegen verlangt ein funktionierendes Operatives Controlling. Beide
Konzepte ergänzen sich gegenseitig.

Eine Tabellarische Gegenüberstellung von strategischem und operativem Controlling angelehnt an /bestenChecklisten2004/ verdeutlichen die Unterschiede:

Unterscheidungsmerkmale Operatives Controlling Strategisches Controlling
Zeithorizont 0-5 Jahre ab 5 Jahren
Informationsquellen Informationen für operatives Controlling stammen weitgehend aus dem internen Rechnungswesen, insbesondere Kosten- Leistungsrechnung. Strategisches Controlling erweitert die Datenbasis auf externe Einwirkungen und bezieht Einflussfaktoren, wie gesellschaftliche, politische
Kräfte, Einflüsse des gesamten unternehmerischen Umfeldes, usw., in die Überlegungen ein
Steuerung steuert innerbetriebliche Funktionen und Abläufe. „Introvertiertes Betriebsabrechnen“ richtet das Unternehmen im Markt auf zukünftige Erfolgspotentiale aus. „Extravertiertes Zielgruppendenken“
Gegenwarts-/ Zukunftsorientierung orientiert sich an Gegenwarts-, kurzfristigen Kennzahlen. Das Transparentmachen innerbetrieblicher Vorgänge und Veränderungen, der
Soll-Ist-Vergleich, die Abweichungsanalyse ermöglichen Voraussetzungen für eine optimale Erfolgssteuerung.
erfüllt eine langfristige Planungs- und Prognosefunktion und betrachtet Chancen und Risiken, d.h. Faktoren aus der Innen- und der Umwelt der
Unternehmung zur Beurteilung und Planung heranziehen, lange bevor sich die Kosten und Erträge niederschlagen. Strategisches Controlling heißt
systematisch zukünftige Chancen und Risiken erkennen und beachten.
Gewinnorientierung, Existenzsicherung hat den Anspruch der Realisierung der Ziele der Unternehmung verfolgt die nachhaltige Existenzsicherung, d.h. kurzfristige und mittelfristige Ziele aus dem operativen Controlling werden existenzsichernde,
strategische Ziele ergänzt.

Die Unterscheidungskriterien verdeutlichen, dass strategisches Controlling ein konsequentes Weiterdenken des operativen Teils ist. Erst wenn in einem
Unternehmen das operative Controlling institutionalisiert ist und funktioniert, kann das strategische Controlling daraus entwickelt werden.
Hierzu passt folgender Satz aus /bestenChecklisten2004/:

Was hilft die schönste Strategie, wenn die operative Umsetzung nicht gesichert ist?

oder andersherum:

Operativ kann man nur abschließen, was man strategisch geschaffen hat.

Die folgende Grafik verdeutlicht diesen Aspekt noch einmal:

Controlling Pyramide
Abhängigkeiten operativen und strategischen Controllings angelehnt an /bestenChecklisten2004/

Zur Unterstützung im operativen Controllingbereich gibt es diverse Werkzeuge. Von /Masterkurs2005/ werden die folgenden vorgeschlagen.

weitere Controllingwerkzeuge im operativen Bereich sind beispielsweise

  • Absatz-Umsatzplan
  • Zielfestlegung
  • Investitionsplan
  • ABC-Analyse & Prognoseverfahren
  • Soll-/Ist Vergleiche
  • Deckungsbeitragsrechnung
  • Budgetierung
  • Break Even Analyse

Das operative Controlling kann nach /Fiedler 1998/ in mehrere Phasen eingeteilt werden:

Phasen des operativen Controllings
Phasen des operativen Controllings /Fiedler 1998/

Im Rahmen der operativen Analyse werden alle relevanten Daten wie z.B. Marktanteile, Preisentwicklung der Fremdbezugsteile oder Zinsentwicklungen,
erfasst und analysiert. Dies ist Voraussetzung für die Suche nach geeigneten Zielalternativen. Sind alternativen möglich, so müssen diese bewertet und bei
einer Entscheidung entsprechende Maßnahmen zur Realisierung geplant werden. Hierbei kann beispielsweise eine GAP-Analyse Unterstützung liefern. Sie zeigt
eventuelle Veränderungen bezüglich der Maßnahmen auf und hilft bei ihrer Bewertung.

Die operative Planung wird zunächst über Teilpläne und danach intensive Budgetierung aufgebaut. Effiziente Kostenrechnungsverfahren vervollständigen
das Bild über Ist-Kosten, Planung der Einzel-, Gemein-, und Herstellerkosten. Die Planung kann im Gegenstromverfahren umgesetzt werden, was bedeutet, dass
die Ziele Top down durch vorgesetzte Stellen an untergeordnete Stellen weitergegeben werden. Nach unten werden die Ziele immer weiter konkretisiert und
differenziert. Auf jeder Stufe wird die Machbarkeit analysiert. Bottom up werden die erreichbaren Ziele dann an die Vorgesetzten zurückgemeldet. Stimmen die
top down- bottom up-Pläne nicht überein, muss eine erneute Abstimmung erfolgen. Die erarbeiteten Ziele werden dann in den einzelnen Abteilungen umgesetzt.
Hierfür sind folgende Planungstätigkeiten notwendig, die zunächst in der folgenden Abbildung illustriert und anschließend erklärt werden:

Überblick über die operativen Teilpläne
Überblick über die operativen Teilpläne /Fiedler 1998/
  • Produktprogrammplanung (strategische Produkt-Markt-Konzept ist hierfür Grundlage und ermöglicht Absatzpläne für Produktion und Beschaffung,
    Forschungs- und Entwicklungsplan, Personalplan, Investitionsplan, Verwaltungsplan, Kosten- Ergebnisplan, Erfolgs- Finanzplan, sowie Planbilanz)
  • Absatzplanung (Planung von Absatzmenge und Preis. Der prognostizierte Absatz bildet die Grundlage des Preises. Absatzprognose basiert auf
    Erfahrungswerden, Prognosen, Expertenbefragungen und Einflussfaktoren wie Konditionen, Service, Werbepolitik und Absatzkanäle. Durch Absatzmenge und Preis
    erhält man einen geschätzten Umsatz, der durch Instrumente wie Break-Even-Analyse, Deckungsbeitragsanalyse, etc. unterstützt wird.)
  • Produktionsplanung (Auf Grundlage der prognostizierten Absatzmenge werden die Produktion und die Produktionsverfahren und die notwendigen
    Kapazitäten ermittelt.)
  • Beschaffungsplanung (Auf Grundlage der prognostizierten Absatzmengen wird die Menge entsprechender Materialien, Betriebs- und Rohstoffe ermittelt
    und beschafft. Hierbei gilt eine Optimierung der Lagerbestände und die Planung von Just-In-Time-Lieferungen.)
  • Verwaltungsplanung (Regelt die anfallende Verwaltung und verarbeitet anfallende Daten, insbesondere die Unternehmensbeziehungen zur Umwelt.)
  • Forschungs-, Entwicklungs-, und Projektplanung (Die strategische Planung gibt Impulse für Weiter- und Neuentwicklungen. Auch Projekte zur Auf- und
    Ablaufplanung von Auslandsgesellschaften fallen in diesen Bereich.)
  • Personalplanung (Nach Bekanntgabe des Entwicklungs- und Produktionsplans kann eine Abschätzung des benötigten Personals erfolgen. Außerdem
    werden Betreuung und Aus- und Weiterbildung des Personalbestandes verwaltet.)
  • Investitionsplanung (Geplante Produktion und Kapazitätsbedarf ermöglichen nun eine Bestimmung der Investitionen.)
  • Kosten- Ergebnisplanung (Die Planung von Material- und Fertigungskosten sowie die differenzierte Betrachtung von Gemeinkosten nach Kostenart
    und Kostenstelle fließen in die Plankalkulation ein. Die Gegenüberstellung von kosten und geplanten Erlösen ergeben dann den Ergebnisplan.)
  • Erfolgs- und Finanzplanung, Planbilanz (Aus den oben aufgeführten Teilplänen, die in der Regel für ein Jahr erstellt werden ergeben sich drei große,
    voneinander abhängige Teilpläne:
  • Erfolgsplan
  • Finanzplan
  • Planbilanz

Die Kosten- Erfolgsplanung resultiert dann in einem Betriebsergebnis, das die entscheidende Größe für das Management, da sich hier die typische
Unternehmensleistung widerspiegelt.)

 Quellenangabe

/bestenChecklisten2004/ – Die besten Checklisten Controlling; Peter R. Preißler; Redline Wirtschaft; 2004
/Masterkurs2005/ – Masterkurs IT-Controlling; Andreas Gadatsch, Elmar Mayer; Vieweg-Verlag; 2005
/Fiedler1998/ – Einführung in das Controlling; Dr. Rudolf Fiedler; R. Oldenburg Verlag München Wien; 1998

Einführung in das Controlling


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